MODEL PENGEMBANGAN KOPERASI YANG BERORENTASI PADA USAHA YANG KUAT

1.1       PENDAHULUAN

Seperti yang diisyaratkan dalam kebijakan pembangunan ekonomi, khususnya sektor pertanian, pembinaan, dan kelembagaan (institusional) diarahkan untuk merangsang peran serta masyarakat petani dalam wadah kelompok tani atau koperasi. Sementara itu, usaha berskala besar (BUMN/Swasta) dipacu untuk ikut serta dalam kegiatan koperasi dan menghela pengembangan agribisnis dari pertanian rakyat. Hal ini berarti kebijakan tersebut mengarahkan pada pembangunan sektor pertanian melalui kelembagaan koperasi. Keikutsertaan BUMN/Swasta dalam koperasi melalui berbagai bentuk kemitraan perlu terus dibina dan dikembangkan.

Salah satu terobosan yang dapat dilakukan adalah dengan mendayagunakan Koperasi/KUD yang telah berhasil berkembang dengan baik, yaitu KUD Mandiri Inti (KMI) yang dipadukan dengan konsep pengembangan wilayah guna memanfaatkan dukungan sarana dan prasarana yang telah dibangun selama ini. Berdasarkan fakta yang ada, menunjukkan bahwa beberapa Koperasi telah berkembang pesat dan cukup kuat serta mampu menjalankan fungsi koperasi sebagai lembaga perekonomian andalan di pedesaan.  Selain itu, koperasi juga mampu menjadi koordinator informal bagi koperasi di sekitarnya, terutama dalam berbagai kegiatan agribisnis (Santoso, dkk, 1997)

            Saat ini koperasi masih belum sepenuhnya mampu memanfaatkan kegiatan agribisnis hulu dan hilir yang sesungguhnya memiliki nilai tambah lebih besar.  Dengan demikian, pengembangan struktur kegiatan usaha koperasi pedesaan melalui KUD Mandiri Inti (KMI) dapat menjadi terobosan penting dalam jangka pendek dan menengah. Pengembangan ini perlu diarahkan agar KUD dapat berkembang pada pusat-pusat pertumbuhan agribisnis, dan menjadi simpul jaringan usaha antar KUD.  Namun, kendala yang dihadapi adalah bahwa pertumbuhan dan informasi yang dimiliki belum cukup untuk melakukan hal tersebut.

            Secara kualitatif perkembangan Koperasi/KUD masih dihadapkan pada berbagai tantangan, terutama didalam mengembangkan perannya dalam menumbuhkan dan mengembangkan potensi ekonomi rakyat.  Secara umum, koperasi memiliki ruang gerak dan usaha yang luas terutama berkaitan dengan kepentingan kehidupan ekonomi rakyat, dan khususnya koperasi harus mampu menggerakkan dan menampung potensi dan peran serta masyarakat secara luas. Oleh karenanya, hal ini sekaligus juga menggambarkan peluang yang besar bagi Koperasi/KUD khususnya di sektor agribisnis. Peluang yang dimiliki oleh koperasi menjadi semakin nyata, dan untuk itu, harus ada upaya untuk meningkatkan peran koperasi, terutama pada beberapa bagian rantai pelayanan (service chain) ekonomi rakyat.  Optimasi peran ini merupakan jalan menuju profesionalisme, dan konsekuensinya memerlukan kesiapan Koperasi, baik sebagai pelaku langsung ekonomi rakyat maupun sebagai pusat pertumbuhan (growth centre) perekonomian rakyat (Soetriono, 2000)

            Dari uraian di atas perkembangan koperasi/KUD diharapkan dapat menjadi pilar perekonomian rakyat pedesaan namun secara kelembagaan, KUD masih belum sepenuhnya dapat mendukung kegiatan usaha karena mekanisme belum dikembangkan secara efisien, diantaranya disebabkan oleh perangkat organisasi yang belum sepenuhnya menjalankan perannya dengan baik.  Disamping itu, koperasi sebagai pelaku ekonomi pedesaan belum memanfaatkan peluang kerjasama baik secara vertikal maupun horisontal, baik dengan sesama koperasi maupun dengan BUMN atau Swasta.

            Menurut, Santoso, dkk (1997), masalah-masalah lain masih banyak, yang umumnya berpangkal pada keragaan Koperasi itu sendiri sebagai pelaku ekonomi utama.  Selama penanganan manajemen yang dilakukan belum profesional, maka selama itu pula masalah akan tetap muncul.  Untuk itu, diperlukan upaya nyata untuk mengembangkan Koperasi sebagai pelaku utama ekonomi pedesaan mengingat peluang usaha yang dimiliki sangat besar

1.2       POKOK PERMASALAHAN

Secara umum, permasalahan dan kendala yang dihadapi oleh koperasi saat ini adalah:

(a)     permasalahan Internal, meliputi : usaha yang belum layak, permodalan kurang, penguasaan teknologi masih rendah, kurang tanggap terhadap berbagai perubahan, organisasi dan manajemen belum berjalan baik, masih kurangnya kemitraan usaha yang saling menguntungkan, serta terbatasnya akses pasar;

(b)     permasalahan Eksternal, meliputi : iklim usaha yang kurang kondusif, belum lancarnya  koordinasi dan sinkronisasi dalam pembinaan, serta adanya kecenderungan pengusaha besar/ menengah untuk menginteraksikan usahanya dari hulu ke hilir ; dan

(c)     kendala, mulai dari sumberdaya manusia, permodalan, manajemen, sampai pada kendala kelembagaan. 

2.1       VISI, MISI DAN BISNIS INTI KOPERASI

Pada awalnya disepakati bahwa setiap aktivitas usaha yang dilakukan secara “sangat spesialis” dengan hanya menghasilkan produk/pelayanan tunggal (single product) cenderung tidak fleksibel, dan lebih cepat mati dibandingkan dengan yang multi product.  Dengan kegiatan usaha yang multi product setiap satuan usaha memiliki peluang yang cukup fleksibel untuk menggeser usaha andalannya.   Namun demikian, semua harus tetap    dilakukan dalam kerangka usaha yang jelas, dengan tetap memperhatikan usaha-usaha mana yang seharusnya menjadi kegiatan pokok dan mana penunjang.  Dengan kata lain, pada setiap kegiatan usaha yang multi product, harus tetap jelas dan konsisten apa yang menjadi usaha pokoknya (Soetriono, 2000)

Hammel & Prahalad (1994), mengatakan bahwa dalam dunia bisnis dikenal konsep “bisnis inti” (core business), yaitu penguasaan proses bisnis sejak awal sampai akhir pelayanan pelanggan yang menjamin terselenggaranya misi sebuah perusahaan. Dalam pandangan sederhana, bisnis inti adalah usaha yang dalam waktu relatif lama dianggap sebagai bisnis andalan.  Masalah sesungguhnya tidak sesederhana ini, bahwa keberadaan bisnis inti sebenarnya hanya bisa dijelaskan menurut kerangka filosofi bisnisnya.

Pada perusahaan atau satuan usaha apapun, selalu memiliki komitmen didalam menjalankan usahanya, yang umumnya diwujudkan dalam visi dan misinya.  Visi dan Misi inilah yang selalu mendasari adanya kegiatan usaha tertentu yang secara committed ingin mewujudkan visi dan misi perusahaannya, yang selanjutnya diistilahkan menjadi “bisnis inti” (core business).  Dalam perkembangannya, dengan aktivitas bisnis inti ini saja dirasakan tidak cukup (kurang menguntungkan, ketergantungan eksternal tinggi, dsb.), maka diupayakan aktivitas bisnis lain yang diharapkan dapat mendukung kelangsungan aktivitas bisnis inti (core business facilities) ( Agung dan Santoso, 1997).   

Fasilitas Bisnis Inti (Core Business Fasilities) adalah semua bentuk infrastruktur, peralatan, dan sumberdaya manusia yang terlibat langsung dalam kelancaran proses penyelenggaraan bisnis inti.  Bisnis Penunjang (Supporting Business) adalah aktivitas usaha, baik yang ada maupun yang berpotensi ada, yang secara tidak langsung mendukung proses kelancaran penyelenggaraan bisnis inti (Santoso, dkk, 1997).

Hal ini juga berlaku pada situasi usaha yang ada di lingkungan koperasi, khususnya di KMI, dan juga KUD Mandiri (KM).  Seringkali mereka melakukan aktivitas usaha yang multi product, atau setidaknya mereka melakukan aktivitas usaha dengan menggunakan lebih dari satu kompetensi dalam satu rantai proses produksi atau pelayanan (service cycle).   Dalam kasus seperti ini, bagi KMI dan KM tetap harus menjaga konsistensinya, aktivitas usaha apa yang menjadi fokus.   Dengan kata lain, masing-masing diantara mereka tetap harus berangkat dari satu core business, sehingga aktivitas usaha yang lain diposisikan sebagai penunjang saja.

Gambar. 1

PETA SEGMENTASI BISNIS BERDASARKAN KOMPETENSI

2.2       JATI DIRI KOPERASI

Koperasi sebagai organisasi ekonomi hanya dapat dikenal dari jati dirinya dimana jati diri ini tidak muncul dengan tiba-tiba, namun mengalami proses panjang secara berkesinambungan selama satu setengah abad. Dengan demikian jati diri koperasi seharusnya makin kaya dan utuh karena praktek-prektek perkoperasian selama ini dan koperasi makin kokoh karena jati dirinya. Karena jati dirinya koperasi menjadi berbeda dari badan usaha lain dan perbedaan itu selayaknya diterima dan diakui.

Ciri, watak dan tingkah laku koperasi terbentuk sejak kelahiran dan semuanya menjelma menjadi jati diri. Secara berkala jati diri ini dikaji dan dirumuskan kembali oleh ahli-ahli koperasi, misalkan oleh ICA (International Cooperative Aliance) di Manchester. Untuk memahami jati diri koperasi secara utuh perlu mengetahui apa koperasi itu, apa nilai-nilai yang dianutnya dan prinsip-prinsip yang digunakan sebagai pedoman kerja, sehingga yang disebut jati diri koperasi adalah ketiga-tiganya sebagai satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Dari jati diri ini koperasi tampak jelas ada perbedaan yang mendasar antara koperasi sebagai perusahaan dan sebuah perseroan terbatas, meskipun secara teknis terdapat pula persamaan-persamaan. Sebagai contoh : pengertian tentang koperasi, dimana koperasi adalah kumpulan orang-orang, sedangkan perseroan terbatas atau persero adalah kumpulan modal/saham. Mereka terhimpun secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan dan aspirasi mereka di bidang ekonomi, sosial dan budaya dengan memilki perusahaan bersama yang dikendalikan secara demokratis, yang menggambarkan bahwa koperasi adalah sistem dimana anggota adalah pemilik dan sekaligus pelanggan/pengguna jasa dari perusahaan sendiri, yang pada perseroan terbatas/persero kedua hal tersebut terpisah. Namun kondisi ini “akan” menjadi rancu apabila tidak dipahami oleh pelaku-pelaku bisnis, seperti yang sekarang ini disinyalir banyak terjadi.

Kondisi ini apakah merupakan sebab utama yang mendorong koperasi mengalami krisis jati diri, dimana reformasi yang melanda kita sekarang ini menuntut dilakukannya pembaharuan mengenai dua hal yang penting dalam sektor koperasi, ialah pembaharuan paradigma dalam pembangunan ekonomi di sektor koperasi dan pemulihan jati diri koperasi, dimana kedua-duanya saling mengisi dan saling menopang, sehingga rasa kebersamaan yang terwujud dalam jati diri koperasi tidak akan luntur. Nah, Bagaimana dengan Undang-Undang No. 25 Tahun 1992 mengenai Perkoperasian sebagai Badan Usaha? Apakah perlu disempurnakan ataukah dikembalikan pada jati diri koperasi yang telah disepakati secara internasional.

2.3       LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL

            Dalam melihat kondisi lingkungan bukan hanya situasi pada saat ini (existing), tapi situasi lingkungan yang akan datang atau yang diharapkan (expected). Sebelumnya, perlu dideskripsikan terlebih dahulu gambaran situasi usaha dari Koperasi/KMI pada masa datang (business foresight).  Business foresight ini dapat digunakan sebagai dasar menentukan apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman setiap organisasi usaha, atau yang biasa dikenal dengan SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).  SWOT ini direspon/disikapi dengan Rencana Stratejik yang berisikan pandangan-pandangan dan sikap terhadap masa depan (vision), alasan-alasan mendasar dibentuknya satu usaha atau organisasi usaha (mission), dan konsep-konsep untuk menghadapi dan menyongsong masa depan (Strategy) (Agung dan Santoso, 1997).

            Visi (Vision) dalam hal ini merupakan pandangan pemilik, pembina dan pengelola perusahaan tentang keadaan masa depan, terutama yang erat kaitannya dengan bidang kegiatan/usahanya.  Termasuk dalam hal ini adalah gambaran peranan organisasi usahanya (wujud usaha) dalam kaitan dengan gambaran keadaan tersebut.

Misi (Mission) sering diartikan sebagai alasan tentang keberadaan suatu badan usaha, yang mengarahkan para pengambil keputusan perusahaan untuk menetapkan kebijakan-kebijakan operasionalnya. Misi juga merupakan rumusan pemilik, pembina dan pengelola tentang peran perusahaan untuk mewujudkan Visi.  Business foresight juga akan memberikan faktor-faktor kunci keberhasilan (key success factors) yang lebih realistik karena mempertimbangkan perubahan dan kecenderungan lingkungan usaha saat ini dan masa datang.

2.3.1    Kondisi Lingkungan Eksternal

            Kondisi lingkungan eksternal difokuskan terutama untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman melalui tinjauan lima kategori besar, yaitu (Aeker,  1995):

(a)     kekuatan ekonomi (economic forces);

(b)     kekuatan-kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan (social, cultural, demographic and environmental forces);

(c)     kekuatan politik, pemerintah dan hukum (political, governmental and legal forces);

(d)     kekuatan teknologi (technological forces);

(e)     kekuatan persaingan (competitive forces).

Peluang (Opportunities)

            Globalisasi ekonomi dunia melahirkan regionalisasi ekonomi dalam bentuk blok-blok perdagangan.  Di kawasan negara-negara Asia Tenggara dibentuk ASEAN Free Trade Area (AFTA) yang menyepakati liberalisasi perdagangan antar negara ASEAN sampai tahun 2003.  Kemudian, di kawasan Asia-Pasifik dibentuk Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC), yang diharapkan akan efektif berlaku pada tahun 2010 (Hamish McRae, 1995)

Gambar 2

Proyeksi Pertumbuhan Ekonomi Dunia

Sehubungan dengan era globalisasi dan liberalisasi perekonomian seperti digambarkan di atas, Farthing mengindikasi adanya tiga blok perdagangan paling prospektif di masa datang akan terhampar di kawasan Eropa, Amerika Utara dan kawasan Asia-Pasifik. Kemajuan Asia-Pasifik dapat dilihat dari rasio tabungan yang tinggi mencapai rata-rata 40 persen dari GDP dengan tingkat investasi mencapai rata-rata di atas 30 persen dari GNP penduduknya.  Hal ini dapat dibandingkan dengan Amerika Serikat yang hanya mencapai 17 persen, Inggris 19 persen, sedangkan Perancis dan Jerman hanya 21 persen (Hamish McRae, 1995). Beberapa pengamat ekonomi memperkirakan kawasan Asia-Pasifik selanjutnya akan menjadi pusat pertumbuhan ekonomi dunia.

Ancaman (Threats)

            Namun demikian, liberalisasi ekonomi bukan saja memberikan peluang, tetapi juga ancaman apabila tidak diantisipasi dengan cermat dan kemudian dicarikan jalan keluarnya. Liberalisasi ekonomi berarti juga memberikan kemungkinan bagi swasta nasional untuk terjun menjadi pelaku bisnis di lingkungan usaha yang sama dengan koperasi/KUD.

Orientasi perusahaan swasta yang semata-mata mendapatkan keuntungan secara keuangan akan memberi ruang gerak yang lebih bebas untuk memainkan bisnisnya serta dapat dengan mudah melakukan perbaikan pelayanan secara terus menerus dalam memberikan kepuasan kepada pelanggan.

2.3.2    Kondisi  Faktor Internal

Faktor internal difokuskan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan melalui tinjauan 6 (enam) kekuatan internal kunci (key internal forces), yaitu David, 1995 :

(a)        pengelolaan (management), termasuk struktur dan budaya;

(b)        pemasaran (marketing);

(c)        keuangan (finance);

(d)        produksi dan operasi (production and operation);

(e)        penelitian dan pengembangan (research and development); dan

(f)         sistem informasi komputer (computer information system).

Gambar 3

MODEL ANALISIS SWOT

Sumber :Aaker, David A., 1995, Developing Business Strategies, Fourth Edition,  Canada : John Wiley & Sons, dimodifikasi.

Pada masing-masing kekuatan internal kunci di atas perlu diidentifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahannya (weaknesses).  Setiap kelemahan harus dikurangi, atau bahkan harus diubah menjadi kekuatan.  Berdasarkan konsep Aeker,  tipe lingkungan usaha ini dapat dikombinasikan, yaitu antara lingkungan eksternal dan internal suatu organisasi usaha untuk menghasilkan atau memberikan informasi mengenai segmentasi area.

Menurut Aaker, 1995 dengan melalui analisis SWOT, dapat dikelompokkan :

(a)      bidang Kuat-Berpeluang (White Area), yaitu bidang yang disamping memiliki peluang pasar yang prospektif juga kita cukup kuat atau memiliki kompetensi;

(b)      bidang Lemah-Berpeluang (Grey Area), yaitu bidang yang memiliki peluang pasar yang prospektif, namun kita tidak cukup kuat atau tidak memiliki kompetensi untuk mengerjakan;

(c)      bidang Kuat-Terancam (Grey Area), yaitu bidang usaha dimana kita cukup kuat dan memiliki kompetensi untuk mengerjakan, namun peluang pasarnya sangat mengancam; dan

(a)      bidang Lemah-Terancam (Black Area), yaitu bidang usaha yang peluang pasarnya tidak ada atau tidak jelas, serta kita tidak memiliki kompetensi untuk mengerjakannya.

2.4       IMPLIKASI SUBSTANSIAL PENGEMBANGAN

            Upaya pengembangan suatu model yang mengintegrasikan koperasi/KUD dengan pengembangan potensi agribisnis setidaknya mempunyai 3 diktum pemikiran yang menjadi pokok bahasan yakni diktum sistem agribisnis, model  pengembangan dan perkoperasian.

2.4.1    Sistem Agribisnis dan Model Pengembangan

            Sistem Agribisnis dipandang dari konsep sistem mempunyai dua pokok pengertian yakni konsep sistem dan bisnis.  Perubahan sebutan sistem komoditas dalam ekonomi pertanian melalui jalur usahatani-tataniaga perdagangan menjadi sistem agribisnis di Indonesia bukan hanya merupakan perubahan nama, melainkan bersamaan dengan itu telah terjadi perubahan struktural dalam ekonomi maupun sektor pertanian sesuai dengan kebutuhan dan tantangan yang dihadapi pada tahap pembangunan pertanian yang berbeda. Keadaan sistem agribisnis tersebut telah mengalami perubahan dinamis sehingga pemerintahpun seyogyanya harus merubah orientasi dalam kebijaksanaan dan tindakan dalam sektor itu (Soetriono, 1998).

Anwar (1995), melihat dua aspek perubahan dalam memandang sistem agribisnis. Pertama, perubahan dalam memusatkan perhatian kepada komoditasnya, kebijaksanaan dan pembinaan dari orientasi peningkatan produksi dan produktivitas pangan melalui peningkatan produksi (supply lead agricultural development) ke arah perhatian yang diperluas untuk mengarah kepada budidaya komoditas yang bernilai tinggi seiring dengan peningkatan pendapatan.  Hal ini disebabkan dengan peningkatan pendapatan akan terjadi pergeseran pola permintaan akan barang dan jasa.  Kedua, perubahan orientasi dalam campur tangan pemerintah kepada orientasi yang lebih mengandalkan kepada daya tarik pasar (market attractiveness), yang hal ini jelas membutuhkan perubahan pendekatan kebijaksanaan yang langsung berintervensi ke sistem produksi, pemasaran serta perdagangan hasil produk pertanian (agribisnis) ke arah bidang-bidang kunci seperti infrastruktur dan informasi, dimana pihak swasta belum bisa menanganinya.

            Diantara berbagai permasalahan sektor pertanian terdapat dua permasalahan mendasar.  Permasalahan pertama adalah seperti umumnya dimiliki oleh sektor pertanian, demikian juga yang dimiliki koperasi khususnya KUD adalah kelemahan pada struktur produksi yang umumnya langsung dikonsumsi sebagai barang konsumsi akhir, akibatnya hasil produksi pertanian kurang memiliki keterkaitan dengan sektor lain baik kaitan input maupun kaitan output.  Permasalahan kedua, bahwa peningkatan produksi dan produktivitas pertanian (terutama pangan) tersebut tidak secara otomatis meningkatkan pendapatan petani. 

            Khususnya untuk masalah yang kedua, berbagai faktor yang mungkin diduga sebagai penyebab antara lain adalah :

(a)      harga relatif komoditas pangan pokok dengan jenis pangan lain telah banyak berubah;

(b)      nilai tukar komoditas pangan pokok terhadap sarana produksinya sangat kecil;

(c)      nilai tukar komoditas pertanian terhadap barang konsumsi dari produk-produk olahan dan manufaktur sektor perkotaan juga semakin rendah; dan

(d)      kebijaksanaan campuran antara bekerjanya mekanisme pasar dan regulasi tindakan pemerintah menghasilkan nilai tambah yang besar dalam “produksi-distribusi-pemrosesan-konsumsi” komo-ditas pertanian, namun nilai tambah yang besar itu relatif berakumulasi pada subsistem di luar usahatani yang tidak dikuasai oleh petani-produsen.

Lebih lanjut Anwar (1995), keempat faktor tersebut pada dasarnya bersumber pada masalah-masalah melemahnya hubungan sistem-sistem kelembagaan dalam sistem agribisnis yang terlibat. Salah satu kelemahan dalam pengembangan usaha pertanian melalui strategi agribisnis dan agroindustri adalah kelemahan di bidang pemasaran (kelembagaan pasar).  Hal ini juga dialami oleh banyak negara sedang berkembang lainnya.  Kelembagaan pemasaran modern yang umumnya telah dicoba diintroduksikan ke dalam sistem pemasaran hasil pertanian seperti tidak jalan. Fungsi-fungsi pemasaran seperti pembelian, sortasi (sorting), penyimpanan, pengangkutan dan pengolahan, sering tidak berjalan seperti yang diharapkan, sehingga efisiensi pemasaran menjadi lemah. Intervensi langsung oleh pemerintah seringkali menimbulkan banyak distorsi di tingkat mikro yang pengaruhnya juga terasa di tingkat makro. Hal ini tampak pada kebijaksanaan berbagai komoditi pertanian seperti : pangan, tebu hingga tembakau. Akibatnya sistem kelembagaan pemasaran yang ada tidak memberi insentif kepada petani produsen sehingga dalam jangka panjang komoditas yang potensial tersebut menjadi kurang prospektif.

            Secara umum kegiatan agribisnis harus dapat memenuhi beberapa kriteria antara lain :

(1)      terdapat kemungkinan sirkulasi nilai tambah;

(2)      prospek pemasaran dari output harus baik;

(3)      harga teknologi yang diterapkan tidak terlalu mahal;

(4)      komoditasnya dapat berupa jenis cash crops;

(5)      layak secara finansial;

(6)      secara makro berpotensi menciptakan kesempatan kerja dan lapangan kerja yang relatif banyak jumlahnya;

(7)      tidak bersifat merusak sumberdaya alam atau lingkungan hidup;

(8)      relatif tidak memerlukan air yang banyak serta dapat bertahan terhadap fluktuasi air dari waktu ke waktu.

2.4.2.   Model  Pengembangan

            Mengingat usaha agribisnis di Indonesia mayoritas meliputi usaha skala kecil yang bervariasi dan jumlahnya sangat besar, maka upaya pengembangan menjadi suatu sistem agribisnis memerlukan berbagai pola pengembangan. Beragamnya kemungkinan pola pengembangan dimungkinkan karena masing-masing jenis komoditas atau usaha agroindustri mempunyai berbagai karakteristik struktural, ekonomi hingga intrinsik yang berbeda, yang dengan sendirinya masing-masing mempunyai alternatif pola pengembangan berbeda.

            Bagi upaya pengembangan agribisnis dan agroindustri paling sedikit mempunyai enam macam pola pengembangan unit usaha, yaitu :

1.    Pola Mandiri

2.    Pola Kemitraan

1.    Pola Terintegrasi Vertikal

2.    Pola Terintegrasi Horisontal

3.    Pola Terintegrasi Vertikal atau Horisontal

4.    Pola Koperasi.

2.4.3    Koperasi Sebagai Alternatif

Pilihan salah satu pola pengembangan yang dapat diintroduksi-kan ke koperasi disesuaikan dengan keragaman unit usaha, tipe produk, kelembagaan pasar, komoditas potensial serta produk agroindustri yang bisa dikembangkan sesuai spesifik lokalita wilayah. Demikian juga, upaya untuk memberi dukungan fasilitas yang diperlukan juga tergantung pada kebutuhan, kondisi wilayah, produk hingga karakteristik pasar.

            Dalam rasionalisasinya, pola pengembangan mana yang akan dipilih harus diperhitungkan beberapa prinsip seperti :

(1)      rekayasa kelembagaan harus mengacu kepada adat budaya setempat dimana kegiatan agribisnis tersebut bermuara; dan

(2)      harus berprinsip saling menguntungkan, dalam hal ini dengan berbagai rekayasa kelembagaan tersebut jangan sampai menambah biaya transaksi yang normal sehingga justru berkembang menjadi tidak efisien.  Sumber terjadinya inefficiency ini adanya biaya produksi dan biaya transaksi yang tinggi. Hal ini menyebabkan biaya untuk mencapai tingkat keunggulan komparatif dan kompetitif tertentu menjadi tinggi. Produk atau komoditas yang tidak mempunyai keunggulan kompetitif kalau tidak dilindungi akan mempunyai risiko pasar yang sangat tinggi, sedang perlindungan selain berlawanan  dengan makna orientasi pasar juga membutuhkan biaya transaksi yang tinggi.

            Karena pentingnya komponen biaya transaksi di dalam upaya pengembangan agribisnis dan agroindustri, maka dalam konsep efisiensi perlu dimasukkan biaya transaksi tersebut.  Faktor-faktor yang mempengaruhi biaya transaksi di sini dapat dirumuskan menjadi tiga hal, yaitu :

(1)        biaya informasi (information cost);

(2)        biaya pengawasan (policy cost); dan

(3)        biaya pengambilan keputusan (decision making cost).

            Seperti diketahui bahwa untuk kasus Indonesia biaya transaksi cenderung sangat besar proporsinya, biaya tersebut umumnya berupa berbagai pungutan baik resmi maupun tidak resmi. Regulasi umumnya lebih banyak membutuhkan biaya transaksi dibandingkan mekanisme pasar bebas. Masalah umum tentang besarnya biaya transaksi tersebut sulit diramalkan, bahkan cenderung besar proporsinya.

            Keberadaan koperasi/KMI suatu wilayah bisa mendorong pertumbuhan ekonomi, meningkatkan aktivitas ekonomi secara keseluruhan yang akhirnya bisa meningkatkan pendapatan penduduk jika mampu bergerak di bidang unit usaha unggulan dan potensial unggul. Unit usaha unggulan ini diharapkan bertindak sebagai sektor pendorong kemajuan ekonomi wilayah. Syarat terwujudnya kondisi ini jika unit usaha tersebut selain mempunyai keterkaitan yang besar terhadap sumberdaya lokal serta mempunyai prospek pengembangan di masa depan.  Syarat terakhir ini bisa terjadi jika pasar input maupun output tidak bersifat monopoli ataupun oligopoli.

            Jika dua syarat tersebut terpenuhi maka fungsi unit usaha tersebut mampu mempunyai kekuatan memancar (centrifugal). Akibat dari adanya kekuatan ini adalah kemampuan multiplier bagi kekuatan ekonomi secara wilayah yang besar.  Keuntungan yang bisa diperoleh dari kondisi ini adalah terdapatnya aglomerasi ekonomi yang ditandai oleh :

(1)      economics internal to firm, yang dicirikan oleh biaya ekonomi rata-rata yang rendah karena produksi dalam skala besar, spesialisasi dan efisiensi;

(2)      economics external to firm but internal to industry, yang ditandai dengan penurunan biaya tiap unit produksi karena lokasi tertentu dari industri tersebut, misalnya karena dekat bahan baku dan tenaga kerja; dan

(3)      economics external in the industry but internal in the urban area, yang dicirikan dengan perubahan penurunan biaya produksi rata-rata dari setiap perusahaan karena banyaknya unit usaha yang tumbuh pada suatu tempat.

            Menurut Wibowo dan Soetriono (1995), efek yang besar terhadap ekonomi wilayah juga ditandai oleh kemampuan penyebaran dan penetesan ke bawah. Konsep kemampuan penyebaran (spread backwash effect) adalah kemampuan unit usaha yang secara berganda memancar kepada ekonomi wilayah secara keseluruhan.  Kemampuan ini tampak dari penyebaran manfaat pertumbuhan unit usaha unggulan terhadap semua input yang digunakan dalam seluruh sistem produksi.

Di lain pihak, konsep penetesan ke bawah (trickling down and polarization effect) adalah kemampuan unit usaha unggulan tersebut terhadap subsistem sarana produksi yang dipakai. Dampak kegiatan tersebut terhadap ekonomi wilayah terjadi jika spread effect yang ditimbulkan lebih besar dari backwash effect (karena penyedotan sumberdaya kepada unit unggulan dari unit usaha non-unggulan).  Akibatnya, selain terjadi spread effect juga terjadi penetesan ke bawah.  Dalam konsep ekonomi wilayah, pola hubungan unit usaha unggulan terhadap non-unggulan ini bisa digambarkan melalui pola hubungan antara pusat pertumbuhan (kota) dengan kawasan hinterland (Wibowo dan Soetriono, 1995).

2.5    IMPLIKASI KEBIJAKAN

Sebagaimana sudah dijelaskan sebelumnya bahwa dalam era-globalisasi dengan semakin mudahnya akses terhadap modal dan teknologi, maka kekuatan persaingan saat ini lebih ditentukan oleh sumberdaya manusia, disamping tetap harus memperbaharui teknologi, dan mengakses  informasi sebanyak-banyaknya. Apabila dalam persaingan itu kekuatan antar persaing seimbang iklim persaingan akan menguntungkan semua pihak, namun pada negara berkembang termasuk Indonesia kekuatan antar persaing tidak seimbang akibatnya kesejangannya semakin tinggi.

Berdasarkan hal-hal tersebut di atas nampaknya membangun koperasi berdasarkan pada usaha yang kuat merupakan barang kebutuhan. Pada masa-masa mendatang kebijaksanaan ekonomi harus diutamakan pengembangan perkoperasian, strategi yang dapat ditempuh adalah kemitraan yang saling menguntungkan semua pihak (Win-win Alliance) , dengan berbagai cara seperti :

a).        kerjasama operasi (joint of operation);

b).        kerjasama/transfer manajemen (joint of management)

c).        kerjasama/transfer teknologi (joint of technology)

d).        penyertaan modal (equity)

 e).       membangun usaha patungan (joint venture); ataupun

 f).        membangun informasi yang sistematis

Mengacu pada strategi model pengembangan koperasi di atas, maka salah satu bentuk kelembagaan yang harus diperkuat adalah koperasi. Berdasarkan UU No. 25 Tahun 1992 tentang perkoperasian , secara tegas dinyatakan bahwa koperasi adalah badan usaha yang menyuarakan semangat debirokrasi. Dalam UU tersebut juga ditegaskan bahwa rakyat atau masyarakat bertanggung jawab penuh untuk melaksanakan koperasi, sedangkan pemerintah hanya membina. Segala bentuk campur tangan pemerintah terhadap kehidupan koperasi akan semakin berkurang untuk kemudian dihapus sama sekali.

            Semangat debirokratisasi ini mencerminkan upaya yang serius dari pemerintah untuk memberdayakan koperasi yang berazaskan kekeluargaan secara mandiri. Dengan tanpa mengurangi arti pentingnya koperasi sebagai sokoguru perekonomian rakyat, pemerintah juga memberdayakan sektor informal dengan berbagai upaya, antara lain melalui sentuhan-sentuhan manajemen sederhana dan pemberian pinjaman/bantuan modal  terhadap koperasi termasuk kredit yang dilakukan secara intensif baik melalui pelatihan-pelatihan maupun pembinaan terhadap small scale industries,sehingga seharusnya keberadaan koperasi sebagai badan usaha berdasarkan azas kebersamaan dan milik bersama tidak lepas dari prinsip jati diri koperasi yang telah disepakati walaupun perdagangan era global telah berlangsung.

            Sehubungan dengan peningkatan kualitas sumberdaya manusia ini sangat diharapkan keterlibatan kelompok-kelompok masayarakat tertentu yang mampu sebagai akselelator perubahan yang diinginkan tersebut, mengingat bahwa kesenjangan adalah masalah bersama. Untuk itu sangat diperlukan keterlibatan kelompok-kelompok masyarkat yang kritis dan memiliki daya inovasi dan kewirausahaa yang tinggi. Kelompok ini biasanya dikenal dengan “kelompok masa kritis” (critical mass), yang keberadaannya tersebut diberbagai kelompok masyarakat kelas menengah seperti : Perguruan Tinggi, Pengusaha, LSM dan sebagainya. Meskipun demikian, semangat pelibatan “kelompok kritis” ini sebaiknya tidak menggeser jargon pembangunan ekonomi pemberdayaan koperasi/masyarakat pedesaan. Semua kepentingan yang ada sedapat mungkin diakomodir melalui penyediaan kelembagaan yang “pas”, seperti pengembangan agribisnis di atas.